De overeenkomst tussen Prins Maurits en het Nieuwe WerkenHet Nieuwe Werken lijkt momenteel een hype. Het Nieuwe Werken behelst een goede (ICT)infrastructuur die het mogelijk maakt om medewerkers meer thuis te laten werken. Daarnaast betreft het ook vaak het herinrichten van de kantooromgeving. Niet iedereen hoeft immers meer een eigen exclusieve kantoorruimte te hebben. Meer en meer organisaties komen er achter dat het alleen regelen van de infrastructuur en architectuur niet voldoende is. Het vraagt ook immers een andere manier van aansturen en managen. Je ziet je medewerkers niet of haast niet! En ineens ontstaan er termen als: “Het Nieuwe Managen” of “Het Nieuwe Leiden”. Is dat terecht? Als je in de geschiedenis duikt zie je dat er vaker technologische ontwikkelingen geweest zijn die het noodzakelijk maakten om de stijl van managen aan te passen. Goede voorbeelden zijn vaak te vinden in de oorlogsvoering. Daar immers hadden nieuwe technieken en een al dan niet aangepaste managementstijl direct effect. En dat effect is heel simpel te meten. Cru maar waar: het aantal doden en de vraag wie eerste werd en wie tweede.In de Nederlandse geschiedenis is Prins Maurits een goed voorbeeld. Een tijdlang was een geaccepteerde en ontwikkelde manier van oorlogsvoering het gebruik van de zogenaamde Spaanse Brigade: 50 man breed en even diep. Een carré helemaal opgevuld met manschappen. Echter, de vraag was of deze opstelling nog even zinvol was toen het geweer uitgevonden werd. De meeste konden niet eens aanleggen en de kans dat ze op de vijand schoten was gering. Eerder schoten ze de collega’s neer. Maurits wist door een ondiepe opstelling het rendement(!) van de beschikbare troepen te vergroten. Deze verandering in slagorde vereiste belangrijke psychologische veranderingen. De vroegere steun van de massa viel weg, de kwetsbaarheid nam toe. Betere training en verscherpte disciplinering moesten leiden tot de benodigde grotere persoonlijke inzet en zelfvertrouwen.
Het zelfvertrouwen werd o.a. versterkt door een grondige opleiding. De basis van het gebruik van de musket was een nauwkeurige ‘arbeidsanalyse’ van alle handgrepen. De aparte verrichtingen werden gerangschikt in reeksen van doelmatige handelingen. Hier werden speciale commando’s voor ontwikkeld. Eindeloze oefening leidde tot zelfstandige en snelle uitvoering. Voor alles werden korte, duidelijke en vooral gestandaardiseerde commando’s ingevoerd. Deze manier van commanderen vereiste stilte in de troep. Daarvoor was dit onbekend. Men moest niet alleen stil zijn, maar men moest zich ook leren opstellen op een vaste plaats in overzichtelijke gelederen en rotten. Daarvoor was het een bonte, krioelende bende. Maurits voelde goed aan waar eerdere legerhervormingen tekort in waren geschoten. Een wisselwerking tussen beide mechanismen werden door hem vormgegeven. Deze wederzijdse versterking, consequent volgehouden over langere periodes van training en ook in het dagelijks functioneren van het leger, leidde tot een nog niet eerder bereikt niveau van slagkracht en beweeglijkheid. Dit overwicht culmineerde in de zege op het onoverwinnelijk geachte Spaande leger bij Nieuwpoort. Ook lukt het om de bandeloze garnizoenstroepen in het gareel te krijgen. Deze successen waren zo indrukwekkend dat tussen 1600-1630 de meeste Europese staten Maurits’ hervormingen overnamen. Maurits bereikte een grotere tactische flexibiliteit. De massieve weinig beweeglijke carréformatie werd vervangen door een ondiepe opstelling. Het verdwijnen van de massieve ruggensteun vroeg wel een ander type soldaat. Meer discipline en zelfvertrouwen. Prompt kunnen reageren op bevelen en het, ondanks de grotere beweeglijkheid, vast kunnen houden van de groepscohesie. Legerorganisaties worstelen nog steeds met dit probleem. Het betreft de vraag: Hoe gedetailleerd moeten we sturen en bevelen versus hoeveel ruimte kunnen we laten aan lokale commandanten en manschappen. Deze ontwikkeling blijft doorgaan in onze tijd. Vooral interessant is dat met het toenemen van de zelfcontrole er telkens nieuwe mogelijkheden ontstaan voor eigen initiatief, zonder dat het meteen een zooitje wordt. Dit verschaft competitief voordeel. Sommige moderne organisatie-ontwerpen zijn gebaseerd op een ver opgevoerde spanningsbalans van bindmiddelen en zelfstandigheid. Franchise ketens, sommige coöperaties, bedrijven als Microsoft ontwikkelen een stevige centrale aansturing en vergaande autonomie van onderdelen. De balans sturing- zelforganisatie evolueert in de loop der eeuwen. Gedetailleerd dagelijks toezicht is minder nodig bij toenemende zelfbeheersing. Maar zelfbeheersing neemt niet vanzelf toe. Druk en dwang van collega’s en bazen, toenemende afhankelijkheden de relaties tussen bedrijfsonderdelen blijken nodig om dit tot ‘tweede natuur’ te maken. Samengevat
Vergeet één van deze punten en de kans is groot dat je in een oorlogssituatie “tweede” wordt.
|
Terug
