Doel van dit artikel is u als manager ideeën aan te reiken. Dit artikel gaat over de zin van het hebben van doelen en over voorbeelden van “doelgebieden” en doelen.

Resultaatgericht werken; een kwestie van doelen stellen
Op organisatieniveau zien we van oudsher dikwijls dat resultaten verbonden worden aan financiëel-economische resultaten en productievolumes. Tegenwoordig komen daar ook voornemens bij onder de noemer ‘duurzaam’. Begrijpelijk, want die zijn van belang voor de organisatie als geheel. Directie en aandeelhouders stellen hier terecht belang in. In de overheid gaat het dikwijls om het behalen van maatschappelijke effecten, die op bestuurlijk niveau worden vastgesteld. Resultaten op dit niveau zijn dan ook meestal wel geformuleerd, doch niet altijd even specifiek.

Managers hebben te maken met hun deelverantwoordelijkheid en daardoor met een deelopdracht. Zij staan er voor (met hun leidinggevende) de strategische, bestuurlijke en/of bedrijfsdoelstellingen te vertalen naar de bijdrage die van hun afdeling mag worden verwacht.
Die afdeling moet dan wel in alle opzichten geschikt gemaakt worden/zijn om de beoogde bijdrage te kunnen leveren. Dan sta je voor een scala aan te ontwikkelen en te maken afspraken met medewerkers die zich niet beperken tot afspraken over de primaire output. Hieronder geef ik een indruk waar die afspraken zo al betrekking op kunnen hebben. Die afspraken betreffen bij voorkeur te bereiken doelen. Met een doel bedoel ik dan een concrete afspraak, zo goed mogelijk in SMART-termen gespecificeerd. (Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdsgebonden). Het stelt ons in staat herkenbaar doelbewust, doelgericht en doeltreffend te handelen. Zinvolle en relevante doelen op dit niveau formuleren blijkt in de praktijk niet eenvoudig, zo blijkt. Ze zijn niet zelden zelfs (vrijwel) afwezig.

Effecten
Voldoening haal je uit het behalen van je doelen. Dat wordt versterkt als hierover waardering wordt uitgesproken. Dat geeft een gevoel van succes. Dat bouwt aan zelfvertrouwen en loyaliteit. Voldoening (en waardering) heeft een positief effect op productiviteit en ziekteverzuim. Het helpt je je intrinsiek te verbinden met je werk. Althans zo ervaar ik dat bij mezelf en bij anderen. Zonder doel blijf je eigenlijk “hangen” in waarderingzoekend gedrag. Je past je dan (onbewust) aan, aan de doelen van een ander, zonder die doelen dikwijls echt te kennen. Erkenning levert dat in het algemeen niet op, evenmin als waardering. Een eigen uitdaging mis je dan. Evenals de voldoening van “iets bereikt te hebben”. Je kunt nooit eens trots zijn op jezelf.

Doelgebieden
Mensen werken aan meer dan output alleen. Ze dragen (liefst in overleg met hun manager) ook bij aan allerlei verbeteringen binnen de organisatie, bijvoorbeeld projecten. Persoonlijke groei telt ook. Het is niet intelligent om dit aan het toeval over te laten. Als die inspanningen op prijs worden gesteld is het nuttig hierover afspraken te maken, dus doelen te formuleren. Onderstaand nog een aantal voorbeelden. Ik realiseer mij dat de opsomming summier is. Ik ben benieuwd of je zelf meer voorbeelden hebt; je reactie is welkom.

Ikzelf vind het in de rol van manager het gemakkelijkst te redeneren vanuit mijn opdracht en “de klant” (intern en/of extern). Doelen dus die te maken hebben met de specifieke output, dienstverlening of (informatie)producten van de afdeling waarvoor ik verantwoordelijk ben (mijn resultaatgebieden). Wat mij betreft gaat het dan om een “gewaardeerde” prestatie (output). Dat betekent dus bijvoorbeeld het formuleren van output-doelen, dienstverleningsproducten, klanttevredenheidsscores en netto-promotorscores.

De primaire output moet voortgebracht worden. Hiertoe dien ik mijn afdeling in te richten, c.q. uit te rusten. Ik denk dan aan systemen, faciliteiten, processen, middelen in ruime zin. Maar ook aan de financiële en personele voorzieningen die nodig zijn. Medewerkers kunnen aan de “mean en lean” opbouw en de verbetering een enorme bijdrage hebben. Maar dan is het nuttig als ze weten wat er van hen verwacht wordt, c.q. wat hun bijdrage concreet zal zijn in termen van te bereiken doelen. In dit verband noem ik als voorbeelden een tijdige bijdrage voor de begroting, bondig beschreven processen, procedures en/of werkwijzen, heldere kwaliteitseisen aan systemen, een functiebouwwerk voor de afdeling, interne verbeterinitiatieven. En er is natuurlijk veel meer te bedenken.

Een ander doelgebied kan zijn: heldere afspraken maken (bijvoorbeeld contracten) op de koppelvlakken van de afdeling met andere interne afdelingen en/of de buitenwereld. (Veel ellende/inefficiency komt voort uit onduidelijke afbakening van verantwoordelijkheden, taken en resultaatgebieden).

Ook een doelgebied is de medewerker zelf. Niet alleen zijn doelen denkbaar op het gebied van kennisverrijking (opleiding, training), maar ook op het gebied van effectief functioneren, effectief gedrag (houding, instelling) en effectief samenwerken.

Resultaatgericht managen
Behalve het maken van heldere doelafspraken is het evenzo van belang afspraken te maken over de manier waarop over de voortgang zal worden gesproken en over de manier waarop omgegaan zal worden met het proces van beoordelen en belonen. Je zou kunnen zeggen dat dit onderdelen zijn van resultaatgericht managen. Het één kan eigenlijk niet zonder het ander.

Tot slot
Gelukkig hoeven we het “resultaatgericht werken en managen” niet meer uit te vinden. In de praktijk blijkt het toepassen echter een zware opgave voor management. Goede managers onderscheiden zich door per medewerker een evenwichtige en relevante set doelen mee te geven, die recht doet aan zowel de organisatie-doelen, als de ontwikkeling van al hetgeen nodig is binnen de organisatie om deze ook te kunnen bereiken en aan de (ontwikkeling van de) vermogens van de medewerker. Dergelijke managers beseffen tevens de waarde van het “uitspreken van waardering” ter versterking van de waarde van resultaatgericht werken en managen.

Wim H. de Vries
Partner van Kweekel & Partners
Counseling en management