Bij veranderprocessen spelen vier factoren een cruciale rol. Vier factoren die elkaar onderling beïnvloeden: bereidheid, bekwaamheid, directe sturing en zelfwerkzaamheid van de mensen in je organisatie. Vier factoren die het succes van elk verandertraject in hoge mate bepalen.
Hieronder sta ik stil bij de balans tussen zelfwerkzaamheid en directe sturing. De andere twee factoren zijn eerder aan bod gekomen. Die kun je teruglezen op http://www.kweekel.nl/weblog/view/100-willen-en-kunnen-.html.
Binnen organisaties is altijd sprake van een spanning tussen zelforganisatie/autonomie, de mate waarin mensen hun eigen werk mogen organiseren en uitvoeren, en directe sturing, de wijze waarop die vrijheid van handelen is ingekaderd. Laten we dit spanningsveld eens in historisch perspectief plaatsen en kijken hoe Josiah Wedgwood in het 18e eeuwse Engeland zijn pottenbakkerijtje van 12 man veranderde in een internationaal vermaard bedrijf.
Wat nu in werkruimtes vanzelfsprekend is,- niet zuipen, niet vechten, niet vloeken, geen geslachtsverkeer-, was dat destijds zeer zeker niet. Om daar verandering in te brengen, ontwikkelde Wedgwood een fijnmazig stelsel van gedragsvoorschriften en direct toezicht. Je blijft op je werkplek zitten, je wordt betaald per afgeleverd stuk (resultaatgericht werken!) en elk werkproces had een eigen inspecteur voor controle van de output. En dit alles was voorzien van een uitgebreid stelsel van regels, instructies en boetes.
De andere kant was dat Wedgwood zorgde voor huisvesting, medische zorg en onderwijs voor zijn medewerkers. Uiteindelijk bereikte hij daarmee dat de zelfdiscipline, eigenwaarde en zelfwerkzaamheid van zijn mensen verbeterden. En bij die toenemende zelfbeheersing kon gedetailleerd dagelijks toezicht langzaam maar zeker plaatsmaken voor andere, minder directe vormen van sturing. Het duurde overigens wel enige tijd voordat de externe druk van bazen/inspecteurs/regels etc. zich vertaalde naar een grotere zelfbeheersing van de medewerkers.
In deze tijd zie je die spanning tussen zelforganisatie en sturing op verschillende niveaus terugkomen. En is bovendien actueler dan ooit, omdat taakspecialisatie en onderlinge afhankelijkheid (tussen medewerkers, afdelingen, werkmaatschappijen) blijven toenemen.
Veel bedrijven zijn bezig met het invoeren van (een vorm van) resultaatgericht werken (RGW) waarbij hun medewerkers binnen bepaalde kaders (sturing!) in hoge mate de vrijheid (zelforganisatie!) hebben hun werk in te delen. Naast het feit dat je RGW niet zomaar even invoert, is met name aandacht voor EN zelforganisatie/autonomie EN sturing/onderlinge afhankelijkheid van groot belang om veranderingen door te voeren. Vertaald naar RGW: succesvolle invoering van resultaatgericht werken betekent ook aandacht voor een passende stijl van leidinggeven. Leuk dat je thuiswerkt, maar wel tussen 9.00 en 17.00 uur. En als ik je dan niet kan bereiken, heb jij een probleem. Herkenbaar? Gaan we nu sturen op resultaat of blijft het sturen op aanwezigheid?
Zorg je niet voor de juiste balans tussen zelforganisatie en sturing, dan leert de ervaring dat het resultaat van jouw verandering belandt op de berg mislukte veranderingen. En die berg is hoog, want zo’n 70% van alle verandertrajecten ligt daar opgestapeld. Dat kan inhouden dat RGW met ICT middelen prima is geregeld, maar verder niet.
Resultaten uit het verleden kunnen ons veel vertellen over de successen van morgen. De juiste balans tussen sturing en zelforganisatie is doorslaggevend voor het succes van verandertrajecten.
Ruud van de Garde
Partner Kweekel & Partners
www.kweekel.nl
www.hetnieuwevizier.nl
E: r.vandegarde@kweekel.nl
