Het invoeren van resultaatgericht werken heeft nogal wat voeten in de aarde, waar vaak te lichtzinnig over wordt gedacht. Het komt toch regelmatig voor dat er een heel traject wordt opgestart waar na verloop van tijd de stekker weer wordt uitgetrokken. Veelal omdat men zich niet de consequenties heeft gerealiseerd. Bij het resultaatgericht werken en organiseren zijn er een aantal variabelen. Variabelen waarover vooral kan worden nagedacht en waarop scenario’s kunnen worden uitgewerkt
- Het (top) management staat niet achter de invoering (ofwel heeft de bereidheid niet). Dit kan voorkomen als bijvoorbeeld een HR-afdeling de aanjager is van resultaatgericht werken.
Het (top) management overtuigen lijkt dan het eerste devies. - Het (top) management wil wel maar weet niet hoe het te doen. Ze hebben dus wel de bereidheid, maar het ontbreekt hen aan de bekwaamheid. Dit kan opgelost worden door hun professionele ondersteuning aan te bieden.
- Het (top) management heeft niet de bekwaamheid en bereidheid maar de laag daaronder uit wel bereidheid maar niet de bekwaamheid. Goede voorlichting en ondersteuning leveren aan die laag kan tot gevolg hebben dat zij wellicht het voorbeeld laten zien aan het (top) management.
- Het (top) management heeft de bereidheid en bekwaamheid niet, de medewerkers wel. In deze situatie is het devies: de medewerkers vooral laten gaan en hopen dat zij zoveel mogelijk anderen gaan betrekken. Hierbij kunnen ze natuurlijk wel worden ondersteund.
Samengevat gaat het om:
- De bereidheid en bekwaamheid van het (top)management.
- De bereidheid en bekwaamheid van de individuele medewerker.
Als resultaatgericht werken ingevoerd wordt zal er - als het goed gaat automatisch - behoefte ontstaan om overzicht. In deze situatie wordt onderkend dat de te behalen resultaten aan een paar voorwaarden moeten voldoen. De allerbelangrijkste zijn daarbij:
- Er mogen geen overlappende taken en verantwoordelijkheden zijn. In dat geval zal er namelijk frictie optreden bij diegene die dat betreffende resultaat moeten behalen. Om het concreet te maken: resultaatgebieden mogen elkaar niet overlappen.
- Er mogen geen witte plekken zijn. Zou dat het geval zijn dan zullen er werkzaamheden niet of niet goed uitgevoerd worden.
Om dit te bereiken is het op enig moment noodzakelijk dat voor het hele bedrijf of bedrijfsonderdeel in kaart wordt gebracht welke resultaatgebieden noodzakelijk zijn en hoe de verdeling daarvan moet zijn over de verschillende managers. Een exercitie waar niet lichtzinnig over gedacht moet worden en die (niet zelden) vergaande gevolgen kan hebben, waarbij indringende besluiten genomen moeten worden en confrontaties onvermijdelijk zijn.
Hoewel dit een taak is die managers zelf moeten uitvoeren kan wel geholpen worden bij de centrale coördinatie van dit overzicht.
